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计费问题向运营商服务敲响警钟

发布时间:2021-01-22 04:02:26 阅读: 来源:粉体蝴蝶阀厂家

近期运营商的各种“门”集中式爆发。先是山寨手机的“吸金事件”,然后是“天价话单事件”、“Wi-Fi上网产生GPRS流量事件”、“10086盗取话费事件”,一个个层出不穷。尽管最终证明很多问题并不是运营商引起的,但发出去的报道就像泼出去的水,对于运营商来说已经是覆水难收了。

也许运营商应该将眼光放在自身上面。以“Wi-Fi上网产生GPRS流量事件”为例,报道该事件的记者最初只是咨询为什么使用手机通过无线局域网上网会产生GPRS流量的问题,结果却演变为一系列对运营商计费系统责问和计费准确度质疑的报道。从该事件来看,问题不是单一的计费存在差错,摆在运营商面前的,是涉及范围更广、横跨多个线条的综合性问题,这一类的咨询和投诉也不是单一的某个客服人员或支撑人员所能够解决的。

计费问题超出计费范畴

从客户咨询和投诉的角度来看,GPRS流量事件应该归属计费准确性和有效性范畴,但实际上涉及的主体不单是运营商的计费系统和消费者,还有无线局域网提供者的信号覆盖、终端设置与缺陷、消费者实际使用行为等,已经不是单一的电话客服人员、计费支撑人员或技术人员所能够解决的。

随着网络技术的不断升级、终端性能的不断提升、通信服务的不断丰富、消费者消费行为的日趋多样化,过去大而化之、线条式传递信息、各自为战的服务模式已经无法适应市场需求。运营商既要做好面对普罗大众的普遍服务,还亟需提升针对新形势的服务能力,既要覆盖面、也要抓住点。

运营商不可能限制媒体,但可以抱着密切配合的态度与媒体共同发现并解决问题。比如在媒体报道之前,运营商能够抱着开放的心态和媒体、消费者一道来分析并寻找问题发生的根源所在,如果说运营商能够在全心全意服务客户的基础上提升客户咨询和投诉的处理速度及处理质量,能够对一些特殊投诉建立应急预案,能够组建一支跨线条、跨地域的支撑专家团队,或许这样的事件就可以避免。

运营商应敲响服务警钟

事后补救往往为时晚矣,要想有效地减少“门”事件,就必须事前做足功夫。针对“门”事件所暴露出来的知识共享不足、线条联动和应急预案缺乏、专家团队未能承担起关键作用等一系列不足,运营商必须引以为戒并迅速应对。笔者认为,运营商可以从以下方面来迅速弥补不足。

第一,加强知识共享,改善信息传递机制。

隔行如隔山,技术线的同事没办法清晰掌握各种营销方案和营销举措,市场线的同事也不是网络技术方面的专家,电话客服和客户经理线条的同事更是压力巨大,不但要清晰掌握各种营销方案,还要懂得基本的技术原理以更好地为客户提供咨询和支撑。单纯依靠静态、被动的知识库共享,只能让员工们“只知其一不知其二”。

加强知识共享和培训是一个长远而艰巨的工程,试图通过一两场培训不可能解决所有的问题,运营商必须重新审视现有的知识分享机制。以知识库平台为例,运营商的后台人员将相关的业务知识上载到知识库平台上,当客服人员遇到自身知识无法解答的咨询或投诉时,便可通过知识库查询所需的资料。

和知识分享机制相关的还有信息传递机制,现今运营商的信息传递机制大多是“线条式”的——当服务一线接到客户的咨询或投诉无法解决时,此信息会向某一个后台支撑岗位传递,如果该支撑岗位能够解决问题则向前者反馈;如果不足以解决则继续向其他支撑岗位层层传递,直到问题解决之后再将反馈结果层层向客户传递。整个流程耗时较长,而且难免出现失真、缺失等情况。

现在许多客户的个性化问题逐渐呈现动态化、实时化的趋势,静态、被动的知识库共享已经无法满足客户的需求。这就要求运营商重新梳理原有线条型的“问题—反馈”知识分享和信息传递机制,重新构建网络型的知识共享和信息传递机制。

除了日常的培训和交流机制之外,后台支撑人员必须实时地根据市场和客户动态,结合公司的相关技术市场策略,及时向一线服务人员提供近期可能出现咨询和投诉的常见问题及预处理方案,同时也要“迈出一步”主动帮助一线客服人员寻找和分析问题出现的原因,而不是被动等待。同样,一线客服人员也要在工作实践中不断总结问题并锻炼初步分析和分类的技能。此外,一线客服人员还必须懂得如何利用网络型的机制来调动各个支撑岗位为解决问题服务。

在此基础上,还应该建立针对特殊咨询或投诉的应急预案。应该注意的是,预案本身是其次,关键在于预案的执行效果;而决定预案执行效果的不是最终问题是否得到解决,而是在解决过程中我们是否始终关注用户的期望和感受。

第二,组建专家团队,强化多方联动。

有时候客户的咨询和投诉会让运营商感到“头痛”,特别是一些涉及面较广、技术含量较深或者带有某种偶然性和特殊性的问题,已经超出了一般运营商工作人员的能力范畴。

这就需要具备一定能力和工作经验的专家进行深入分析,以还原问题的本来面目,找到问题产生的本源所在,并给予正确的澄清或解决。目前运营商内部都有专家人才的培养和管理机制,但顶尖的高级人才并不多,而且大都分散在不同的领域和地域。如果能够将这些高级专家人才的智慧集中起来,组建一支具有较强理论素养和实践经验、涵盖生产经营管理各方面的高级专家人才虚拟团队,采用专家会诊的形式,同时开放性地鼓励全体员工参与,构建“市—省—集团”三级结构、全系统内部管理者和员工都可以多方参与多方联动的问答知识系统,通过积分等方式激励全员参与,那么在解决问题的同时也有利于共同促进和提高。

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