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高峰对话只有5成都团队真把产品做完

发布时间:2020-02-11 06:18:58 阅读: 来源:粉体蝴蝶阀厂家

在高峰对话环节,热酷CEO刘总、热酷游戏副总裁巴芳、热酷游戏产品总监李想、UC游戏中心副总于文贤及Ucloud COO华琨就手游市场的若干现象做了交流。

热酷CEO刘勇以成都研发环境为例,谈到了目前产品实际情况,“在成都曾经一度有一千个研发团队,或者少说一点,有700个研发团队,只有5%的团队真的把这个产品全部做出来了。一个主程三个月以前在这家公司,半年以前在另外一个工作室。我觉得成都这个地方是一个很浮躁的地方,做研发的非常浮躁。”

热酷产品总监李想表示,“一些团队在获得小成的时候,往往之后就走向失败,原因是膨胀。CP拿到很多钱就开始人员分散,投入做下一个项目,或者海外版,而不专注于刚刚获得小成功的产品迭代和内容更新工作,这是非常容易引起失败的。”

以下是高峰论坛对话实录:

华琨:有请热酷CEO刘总、热酷游戏副总裁巴芳、热酷游戏产品总监李想、UC游戏中心副总于文贤。

李想:大家好,我是热酷现在负责产品总监的职位,我叫李想。

巴芳:大家好,我负责热酷的整体手游发行业务。

华琨:上一次在上海看DEMOSHOW,今天在这儿又一次看DEMOSHOW,发现有很多新颖的东西。我们不难发现,在刚才的DEMOSHOW中,有些错误大多数团队还在犯。我记得广州的有一个活动上,有位投资人直接告诉我们,他们不太想投CP了。刚才听了刘总关于失败的经验分享。我在想这个环节,我们是否能够再给这些团队,特别是小团队,讲一些真实的失败案例,给他们当头棒喝的?

刘勇:我给大家举一个例子。在成都曾经一度有一千个研发团队,或者少说一点,有700个研发团队,大家知道这些团队里有多少把产品完全做出来的吗?只有5%的团队真的把这个产品全部做出来了。很多产品都是多组合拆分,到最后你是我的,我的也是你的,成都圈子非常小。说到产品组合拆分,这导致一个现象,一个主程三个月以前在这家公司,半年以前在另外一个工作室。我觉得成都这个地方是一个很浮躁的地方,做研发的非常浮躁。

很多成功创业者,他们都有一个共同的特征,他们是在用自己的生命,或者说带着很多自我的感情的色彩来做游戏,只有这样才能做得出好的产品。刚才跟万总在说赵暕,巴别时代的CEO也是他师弟,我们以前就认识,他在做产品的时候,非常细致,非常细心,总是关注细节。他给人感觉就是这个产品是他的亲儿子,只有把倾注感情,它才有最大可能性成功,不是所有产品都是这样,但是我觉得真得这样才行。

华琨:有没有失败的案例,亲身看到过的事情能给现场的CP朋友们分享一下?

于文贤:我也举一个在成都那边亲身遇到的例子吧。上一次在成都做以活动,听说当地又一款产品做的很不错,是一款重度3DARPG产品,数据非常好,但是在跟他们团队聊天的时候发现了他们犯了一个致命的错误。他们把代理权弄错了,事实上我们发行的市场包括IOS正版市场、越狱市场、安卓市场三大块,海外市场是另外一个部分。这些研发商将iOS正版放在自己手里,越狱版交给发行商,成都团队对市场了解有点脱节,对于渠道不熟,对于市场的状态不是那么了解,我们曾经就觉得成都只是个加工厂而已。

你看一些产品海外做得很好,在国内反而做得不行。原因很简单,因为海外规则很简单,也很清楚,利用三板斧手段冲上去就差不多,在国内来讲,他自己先天的会认为有很多坑,或者有很多细节,如SDK有两百多个要接。其实,也就是体力活,诀窍有几个点注意也都OK了。对成都这个团队,正常的方式是把游戏iOS正版版权也给发行公司去做,因为发行公司的营销手段,积分墙的利用,营销的方式更全面。代理权分解完之后,流水自己分成的部分,还有一个账期的问题等,这是其中一个坑。

巴芳:两位老大都分享了成都团队的经验,我就不揭人家伤疤了,我分享一下我自己带产品失败的经验。我原来带过将近三年的研发,那时候做的都是PC的产品。在立项的时候,很多人想法都很多,那时候也算是年少轻狂,有非常多的想法想去糅到产品里面。做产品有一点很关键,你是否能把它真的做出来,我觉得只要能做出来,算是成功一半,哪怕是做一个中规中矩的东西。作为发行商,因为看到过很多产品,如果说你没有足够能力驾驭创新的话,就做的是无功也无过的东西,至少它还有很大可调的空间。

李想:刚才几位谈的都是创业团队的第一款游戏,或者是刚起步的时候失败的经验,我想再往后一说些。我碰到过和了解过一些团队,他们在初步获得肯定,或者是小的成功的时候,就有可能在之后走向失败,原因是什么呢?就是因为膨胀。举个典型的例子,我们作为代理方、发行方,跟研发商有做过很深的交流。CP拿到很多钱就开始人员分散,投入做下一个项目,或者海外版,而不专注于刚刚获得小成功的产品迭代和内容更新工作,这是非常容易引起失败的。大家都知道,当你成功之后,获得一定成绩之后,非常容易造成这样的情况。原本的团队的人,都是精英,所以才能获得成功,这些精英获得小成功之后,都想要升职,都想要让自己title更高,于是就会去立别的项,带别的团队,当把公司经营力量分散之后,很有可能什么都做不成。因此,我提醒大家,保持自己原本最初做游戏的本心,我们做游戏是为了什么,是为了做好玩儿的游戏,还是为了个人的职业,一直往上爬。你要记住自己跟什么样的团队,才能做出最好的游戏。

华琨:这个挺中肯的,确实有很多团队取得一点要成功之后,反而没有精力投入自己产品上,在游戏市场是这样,一般公司只能推出一款大作,很少有公司可以同时推出2款大作。像Supercell整个全球范围内唯一推出两款大作的公司,这种现象能帮我们分析下吗?

于文贤:这与产品本身和技术本身关系比较大。按整个游戏市场,包括端游、页游、手游三大群体。从UC接触的团队来讲,我更喜欢手游这拨人,不只是熟悉的原因。大家可以看到,有很多团队在手游团队里面,连续出成功产品的,但是这个成功很定义,比如刚才您提到的Supercell他们大作的成功是很难想象的。对于一些团队来说,产品的成功可能就是在维持团队,或者生存等。比如,谷德、银汉这样的公司,他们每一款产品做得都不错;再比如,转型的蓝港连续三款都有成绩;还有热酷游戏这边,之前合作过《水晶三国》、《霸气三国》,拼流水它们不是月流水几千万的产品,但是在整个行业发展过程里面,在那个市场周期里面,这些产品赚到钱,这个钱不是大钱,但是这个连续成功的定义在我看来,在手游前期的阶段里面,这也算是连续成功。

巴芳:从端游到页游到手游,很少有团队获得第二款产品的成功,这好像是游戏圈的魔咒一样,很少人能打破。这么长时间看起来,有一点是比较共通的,在你产品第一款产品成功以后,你的想法特别多。我经常说,第一款成功的产品,它可能是你的一个光环,但更多的时候,可能是你走不出去的阴影。

我记得有一本书叫《我的成功可以复制》,事实上,真的没有任何一个人的成功可以复制。对于产品也是一样的,没有任何一款产品的成功能够复制,“三分产品七分运营”。一款好的产品,除了你能够自己去把控像美术、技术、题材一类的东西外,剩下更多更多的成功要素是基于运营层面,这个运营层面基于当时的市场需求,综合这些因素结合在一起,才可能出现一款成功的产品。如果你把之前所谓的这些成功经验复制下去的话,当时市场的需求和用户的需求都已经发生改变了。对于一款成功的产品来说,大家真的是倾尽全公司之力推这款东西,成功之后,有很多技术浮躁了,制作人浮躁了,本身我们在一个很浮躁的市场上,这些人各自分散去立了很多项目,已经不是原来的原滋原味的团队了。

刘勇:我觉得,还是可能连续成功的,虽然说夸张了一点。像前面说的,咱们中国有这么多公司,怎么定义成功,关键在于一个团队是否能够坚持它以前的初衷,它是否能够专注聚焦,如果能的话,一定能够成功的。像小米推出小米手机、小米电视,它也是连续成功,在一个平台之下。我自己认为,尤其手机游戏这个行业,一定会出现的。

于文贤:我刚才试图分辨清楚所谓的连续成功是什么。想起一年前跟《凡人修真传》的制作人聊天,他说道:“他说我能在成功团队,我在超公司层面运作出好的产品,但是我自己已经做不出好的产品了,现在生活状态不一样了。我以前三四点睡觉,定进度和改数值,我现在不一样了,车不一样了,房也不一样了,我不会花心思了。”归到人员状态,不会连续成功,因为状态不一样了,但是归老公司状态,会连续成功的。

华琨:很多团队会遇到一些问题,比如一些大的发行商他们可能签了,但是由于某种原因,没有投资人推这个游戏,这导致很多CP反而不敢找大家听过的发行商。不知道大家能不能给到我们CP一些建议,在签发行商的时候,有什么需要注意的地方,有哪些坑需要避免?

巴芳:你提的问题非常专业。我自己主管热酷的发行业务,平时接触的研发公司比较多,每一个研发团队都会问我的一些问题。今天跟在分享主题的时候也在说,只要大家有问题,我们是非常愿意讲真话的,告诉大家发行的这些坑都在哪,需要大家在尽可能透明的环境下,去做出最好的判断。

对于发行商来讲,第一点,你的产品在发行这家公司,它的分母是多少,大家都会非常好理解,因为一个公司的精力是有限的,就像我经常去跟很多研发的团队交流,热酷虽然说发行有100多号人,实际最核心的不到10个人,即便你再盲目的扩张,核心的那部分人,那些经验,它是很难传承下去的,我愿意讲这些人在自己的范围内,能接几款产品,就代理几款产品,你去看发行的分母是很重要的。

第二个是团队的二次研发能力,这个现在越来越多的去被研发团队认可了,因为做发行的人,离市场最近的,发行是有传承性的。如果说在发行团队没有办法给你做二次研发的话,没有办法把市场上,用户反馈的那些最前沿的东西,变成可执行方案给你的时候,一个发行团队去提供给你的价值,其实和一个广告平台给你提供的价值是完全一样的。所以我觉得第二点是要看发行公司二次研发能力。

第三,是整体的资源整合能力,发行的节奏性。这个发行团队以前都做过什么,基本都比较清楚了。

华琨:如何让CP甄别发行商是否重视他们的产品呢?

巴芳:首先,我觉得CP可以看发行公司在现阶段对产品的需求是什么样的。刚才洪涛说,最近段时间,每一个公司都会有一个足球题材的游戏,这个可能是作为一个发行团队的标配。另外,看产品的档期。如果说市场上需要这样的产品,此时,你的产品又是作为发行团队在这个档期内的唯一性,我相信就像我针对KPI做事情一样,发行公司可信度会更高。

于贤文:我觉得其中一点就是巴总说的,一个是在此阶段跟你产品类型的需求度;另外一个就是发行公司的服务性。很多CP把产品代理出去,无非就是选择把安卓渠道代理出去,因为安卓复杂程度更高,需求不一样,小的团队确实很难有能力把各个渠道的需求去平衡好。因为渠道的特征,也非常多样,像我说的UC在运作上有非常多的讲究,从这个程度来讲,发行公司在服务性上,甚至营销能力,有独到的地方,所以在很长一个时间周期,发行公司里面,还是有非常大的空间。况且市场上对发行公司的需求度还是很大的,会依赖于发行公司的服务。

刘勇:我觉得一个简单标准就是这个发行公司的CEO,或者花钱为产品承担KPI的人,前期谈这个产品的花了多大的精力,有多用心。如果他花了很多时间了解这个产品,而且也花很多时间去交流,这是很用心的,换句话说这个公司的CEO,或者花钱的人,他知道你所想的,在最后给你配合的好,而不是说纯粹商务的谈好后,后台做一些评判,作为流程上听起来严格也合理。发行前期接触到的人,和开始发行接触到的人是不一样的,我认为这种死的可能性还是挺大的。

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